Arendus- ja ärimudelid Kaitseväe näitel(11. nädal)

Tänases blogipostituses vaatame kahte arendusmudelit Kaitseväe projekti põhjal. Ärimudelist on selle puhul praegu raske rääkida, sest kasutusel on see ainult Kaitseväe siseselt ja kellegile edasi seda veel ei müüda. Minu kogemus selle arendamisega on niipalju, et ma läbisin enda ajateenistuse Küberväejuhatuses ja olin Kaitseväe olukorra ja lahingteadlikkuse süsteemi(KOLT) arendustiimis.

KOLTi arendamisel oli meil kasutusel agiilne arendusmudel. Algselt lasti meil tegutse scrumiga, seda kuskil ajateenistuse keskpaigani. Selle aja alguses tehti scrumi osi(sprindid, standupid, reviewd ja retrod) suhteliselt korralikult, aga mida aeg edasi, seda tüütumaks see läks. Võib-olla aitas sellele suuresti kaasa see, et meil oli koroonaaeg ja linnaloale meid ei lastud ehk et me olime koguaeg külgkülje kõrval koos ja suhtlesime ka oma tööst. Tooteomanikele ja scrum masteritele(kes olid ametnikud või tegevad) oli vaja ikka aru anda, aga arendajad omavahel neid koosolekuid nagu ei vajanud. Samuti võib minu vaatepunkt veits biased olla, sest ma olin DevOpsi arendaja ja meile tuli palju adhoc ülesandeid, mida oli raske ette planeerida. Adhoc ülesandeid oli palju, sest DevOpsi tiim oli ühtlasi ka terve Kaitseväe KOLTi abiliin(aka meile helistadi KOLTi probleemidega).

Siis poole pealt me läksime üle Kanbanile, mida kasutasime lõpuni välja. See tundus töötavad väga hästi: võtsime järjest backlogist asju ja saime samal ajal teha ka adhoc ülsandeid. 

Kokkuvõtteks võin öelda, et selles olukorras töötas Kanban kõige paremini, sest scrumi koosolekud tundusid pigem olevat ebavajalikud ja DevOpsi tiimile oli aega ette planeerida suhteliselt raske.